Succesul în Leadership

Ce trebuie să fac pentru a fi un bun leader? Aceasta este întrebarea pe care eu mi-am pus-o cu ceva vreme în urmă, la fel întreabă şi cursanţii din trainingurile de Leadership, probabil şi voi vă întrebaţi la fel! Există vreo metodă? Pot să ştiu dacă anumite lucruri îmi asigură succesul iar altele nu?

Dincolo de o caracterizare generală a leadershipului, care ar însemna o conducere a echipei dincolo de funcţia pe care acesta o deţine în organizaţie, Leaderul deţine si  capacitatea de a empatiza cu cei din jur, capacitatea de a mobiliza, abilitatea de a împărtăşi o viziune, etc. . Cât priveşte dezvoltarea acestor abilităţi ne vom ocupa într-un articol viitor. Acum vreau să încep cu începutul, anume să plasăm liderul într-o situaţie şi organizaţie, unde el trebuie să abordeze un comportament care să-i asigure succesul.

Să luăm exemplul unei organizaţii cu care am avut de-a face. O voi numi Performer! Tocmai se schimbase directorul general al acesteia. Trecutul ei era mediocru, în sensul că nici nu avuseseră realizări extraordinare, dar nici nu înregistraseră vreun eşec remarcabil, era o organizaţie aflată pe linia de „plutire”. Noul director, era o persoană promovată din interior, care venise cu gânduri mari. Astfel organizaţia Performer este convocată la o şedinţă de către noul director pentru a stabili o strategie care să ducă la creşterea producţiei de medicamente şi îmbunătăţirea calităţii acestora, totul cumulat cu creşterea vânzărilor. DG(Directorul General) a venit în şedinţă cu un plan ferm. Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de producţie, disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un sistem de sancţiuni clar şi dur în acelaşi timp, rapoarte de monitorizare clare întocmite zilnic,  etc.

Reacţia angajaţilor a fost ceva de genul OK … dacă şefu zice…. DG şi-a pus în aplicare planul. Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni dintre angajaţi sondau terenul pentru a merge la un nou job. Intr-o lună de zile, planul DG părea însă că are succes. După 6 săptămâni însă 8 din cei mai buni oameni şi-au prezentat demisiile. La numai două săptămâni după, alţi doi, urmaţi de alţi 4 din departamentul de producţie. Un agent de vânzări din cei cinci, unul dintre cei buni nu-şi făcuse targhetul şi fusese penalizat cu 30% din salariu . Acesta făcuse tot posibilul, însă targhetul propus fusese nerealist! Şi acesta din urmă a început să-şi caute de lucru, iar ceilalţi agenţi de vânzări s-au gândit că trebuie să se reorienteze rapid. Povestea continuă, iar Performer ajunge în pragul falimentului.

Acţionarii iau decizia să schimbe directorul General. Astfel ei numesc un DG2 la conducerea organizaţiei care se afla în mare impas. DG2 era o persoană din afară, nu ştia foarte mute detalii, mai lucrase în domeniu, însă nu în compania respectivă. În primă fază el a stat de vorbă cu 30 din cei 45 de angajaţi. I-a întrebat de istoria companiei, de trecutul recent şi de planurile lor de viitor. A fost o discuţie mai mult Colegială. El i-a încurajat să se exprime liber, orice ar avea de spus. Ei au povestit astfel de ataşamentul lor faţă de companie, de faptul că atmosfera nu a mai fost atât de plăcută în continuare, au dezagreat stilul vechiului DG dându-i însă dreptate cu privire la faptul că într-adevăr trebuiau luate măsuri. Ei i-au povestit lui DG2 şi de familiile lor de copii şi unde lucrează soţiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a empatizat cu fiecare din cei 30 angajaţi. Aceştia s-au dovedit a fi foarte deschişi, datorită şi stilului Colegial adoptat de GD2.

DG2, în a doua fază ia decizia ca la sfârşit de săptămână să iasă două trei ore cu ei la o plimbare, undeva în afara companiei la un suc. Nu le-a picat foarte bine angajaţilor pentru că ei deja aveau fixate planuri pentru week-end, astfel că DG2 le propune: haideţi să mergem chiar acum! Angajaţii au gustat propunerea şi au mers la o terasă în aer liber. Ajunşi la Terasă DG2 i-a provocat să vorbească despre realizările lor. A fot o încântare! Ei au povestit cum au convins diferiţi clienţi sau cum au reuşit la un moment dat să crească producţia. Ei au vorbit şi de clienţi, de cum priveau aceştia PERFORMER, de ce sugestii aveau aceştia precum şi de nemulţumirile lor! Astfel ieşirea la „o bere” a generat foarte multe informaţii. S-a ajuns şi la discuţii personale, au început o discuţie despre fotbal, ei manifestându-şi chiar dorinţa de a merge într-o zi la fotbal. Apoi a pornit o discuţie aprinsă despre sistemul educaţional şi despre viitorul copiilor lor (născuţi sau nenăscuţi). La sfârşitul întâlnirii DG2 le-a propus oamenilor ca a doua zi să organizeze o şedinţă în care să construiască un plan de redresare a organizaţiei. Angajaţii s-au arătat deosebit de încântaţi!

DG2 în a treia fază , în cadrul şedinţei a folosit drept suport discuţia avută cu ei la terasă şi i-a invitat să vină cu propuneri. DG2 a fost confruntat cu o avalanşă de propuneri, care de care mai ingenioasă. Unele dintre ele erau considerate de ceilalţi nerealiste, însă DG2 a încurajat dezbaterea. Întâlnirea începuse la 3 după amiază, era ora 7 iar ei continuau. DG2 a preluat la un moment dat iniţiativa şi a încercat o sintetizare a propunerilor cele mai realiste şi eficiente în acelaşi timp. El a schiţat împreună cu ei o viziune despre ce ar trebui PERFORMER să facă în următorul an şi măsurile care ar trebui luate.  DG2  a fost susţinut în noul plan iar pe faţa oamenilor se simţea încântarea şi devotamentul.

DG2, după ce a încheiat şedinţa, săptămâna următoare a avut o nouă întâlnire în care a prezentat PLANUL COMUN. El şi-a exprimat viziunea, a adăugat noi măsuri care a considerat că duc la îndeplinire viziunea comună. El a discutat împreună cu ei şi de un sistem de beneficii şi de sancţiuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul să-şi atingă scopul. Oamenii au fost de acord şi s-a trecut la treabă!

În următoarele săptămâni, randamentul a crescut impresionant de mult. Producţia crescuse, calitatea crescuse şi vânzările de asemenea. Atmosfera de lucru era plăcută. DG3 a propus celor care plecaseră să se reîntoarcă în companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea întorcându-se bucuroşi. După o vreme el a simţit că oamenii parcă au făcut un pas înapoi, ei nemaifiind atât de eficienţi ca în primele săptămâni. El i-a rechemat încă o dată într-o întâlnire şi le-a retransmis încă o dată viziunea stabilită de comun acord cu ei. El i-a remotivat pe oamenii. Totodată în cadrul întâlnirii au fost făcute publice realizările şi cifrele, menţionând totodată ca, aşa cum au stabilit, se vor aplica şi sancţiunile.

Oamenii au înţeles şi s-au pus din nou pe treabă dând randament maxim.

Am avut de-a face mai sus cu două stiluri de Leadership. Primul dintre DG, fiind Dominator exclusiv a înregistrat un Eşec. În al doilea caz însă DG2 a înregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situaţie. El nu a venit cu un „plan de acasă” pe care a încercat să-l impună. El a ales mai întâi să adopte un stil COLEGIAL, pentru a afla cât mai multe lucruri de la ei, şi pentru a empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL, ieşirea la suc şi-a dovedit efectul, ca legarea a relaţiilor dintre ei şi pregătirea terenului pentru  întâlnire. În cadrul Şedinţei, ulterior întâlnirii DG2 a adoptat un stil DEMOCRATIC. El a adunat propunerile tuturor şi i-a implicat în luarea deciziilor. Oamenii au dezvoltat în acel moment o apartenenţă la planul ce urma să fie pus în aplicare! După ce a fost aplicat stilul DEMOCRAT a trecut la stilul VIZIONAR el împărtăşind viziunea celorlalţi. Ulterior când a fost cazul el a aplicat Stilul DOMINATOR cumulat cu reactivarea stilului VIZIONAR.

În concluzie succesul în Leadership este asigurat de cumularea stilurilor de conducere, aplicate situaţiei. Folosind excesiv doar unul dintre stiluri s-a dovedit a fi lipsit de randament, o combinare între ele dovedindu-se de departe mult mai eficientă!